如何正确使用柯氏四级评估

如何正确使用柯氏四级评估?

当今的市场竞争就是企业人才的竞争,企业在管理中都极力提倡人才培养,即通过对人才的培养来实现企业竞争力的提升。为了有效驱动人才的成长和推动企业的发展,企业对培训的需求也迅速增长。培训作为企业战略人力资源管理的主要组成部分而被越来越广泛地运用,同时也不难发现,企业在大量开展培训活动的过程中逐渐认识到培训效果评估的重要性。因此,有效而科学地评估培训效果,对于企业充分了解培训投入的效果、培训对企业发展的积极作用以及员工绩效提升等方面有着重要的作用和意义。

培训效果评估已成为培训领域一个重要的课题,目前国内较为广泛采用的方法是堪称经典的“柯氏四级培训评估模型”,以下简称为“柯氏模型”。但是目前国内企业在理解和运用柯氏模型中仍然存在一定的偏差,本文作者旨在进一步厘清对该模型的理解并就其如何运用于企业实践提出建议,最后介绍企业运用该模型的案例。

一、柯氏四级培训评估模型

早在1959年,Donald L. Kirkpatrick就提出了其经典的柯氏四级培训评估模型,他认为该模型是评估培训项目效果时所采用的一系列方法,主要内容包括第一级的“反应”,第二级的“学习”,第三级的“行为”,以及第四级的“结果”。

这一模型的运用而生正是基于对培训领域中最基本的问题的思考——“培训的内容是否与学员的需求密切相关?是否能应用到实践中去?应用的效果如何?培训能否使学员获得某种可衡量指标的持续改善?”——多年以来,这些问题一直是培训领域研究的重点问题,也是目前企业在培训效果评估表中难以获得准确答案的问题。DonaldL.Kirkpatrick为这一系列方法给出明确的定义。

①反应,正如其本义所示,该级别评估所衡量的是参训学员对培训的评价和所持态度,也可以称其为我们通常意义上的“满意度”测量。

②学习,即培训使学员能够在多大程度上实现态度的转变、知识扩充或技能提升等相应的结果。换言之,是否实现培训的三大目标。

③行为,指的是参训学员的观念和工作表现在多大程度上实现了行为的转变。

④结果,定义为培训使参训学员所能够实现的最终结果或对企业的贡献,体现在诸如个人绩效水平提高、团队业绩的提升,企业利润增加、成本降低、产量增加,质量提高、次品率降低,以及员工满意度提高和流动性下降等具体指标上。

在明确认识四级评估模型内容的基础上,Donald L.Kirkpatrick同时指出了培训效果评估的重要性。

第一,培训效果评估的结果直接决定了企业是否应当继续进行某类或某项培

训;

第二,它为企业提供了是否需要改进现有的培训计划以及应如何改进的依据;

第三,它有力地证明了培训工作在当今企业管理中的必要性和有效性。此外,本文认为还应补充一点,即培训效果评估的实施及其成效已成为企业战略人力资源管理的重要组成部分并发挥着重要作用。

二、柯氏四级评估模型使用的局限性

在国内外培训领域里柯氏模型得到了广泛的运用,已成为培训效果评估的主要工具并且取得了一定的效果赢得广泛的认可,但同时仍然存在对该模型的批评主要集中在以下几个方面。

1、评估方法过于简单

Reeves and Hedberg (2003)就曾批评Kirkpatrick的评估方法过于简单,并且指出柯氏模型的第一、二级中存在的问题主要在于

①在教育培训的环境中,团队控制方面难以做到高度的灵活性;

②培训后的笔试作为衡量效果的重要手段是缺乏可靠性和有效性;

③要求100%的培训效果反馈是不切实际的;

④培训效果评估的结果不能作为企业制定相关决策的唯一依据。

2、难以分离出培训的效果

或难以界定培训和培训效果之间的联系机制。而对于柯氏模型的第三、四级方法Reevesand Hedberg也同样提出了批评观点,即该模型的第三、四级相当于Reeves and Hedberg (2003)模型中的“影响评估”,不同的是他们未将行为从结果中剥离出来。他们的经验还表明,培训结果往往受到培训本身以外诸多因素的影响,因而建议不应在实施过程中过份地集中使用某一级评估方法,同时提倡应用多种方法收集多方面的数据和信息进行综合地分析。

3、培训效果和企业财务绩效之间的联系不明确

因为,培训类似于企业的投资行为,而投资是不能不看回报的。鉴于此,在20世纪80年代,Jack Phillips 对柯氏四级评估模型进行了扩充,提出了第五级——培训项目的财务影响即投资回报测量级。这一观点的提出旨在对培训的投入/产出比率进行合理性评估,并从三个方面进行考察:

①是在降低成本的情况下,通过改善和使用有效的手段获得同样的收益;

②是在保持成本不变的情况下,改善和使用有效的手段获得更好的效益;

③是寻找降低成本并能够获得更高效益的途径和方法。

另外,国内的企业在运用柯氏模型的过程中存在的问题主要表现在下列三个方面:

①缺乏对柯氏模型的系统的理解与运用。柯氏模型的各级方法之间存在着一种递进的相互依存的联系。有些企业在进行培训效果评估时选择性地运用某一级或某几级方法,仅仅关注其认为对企业“重要”的层级,而割裂了该模型各级方法之间内在固有的联系。目前也有些企业简单地认为对培训效果的评估就是训后让学员们填写培训反馈表,也就是说,这些企业仅仅关注了训后学员们的“反应”而忽视了其它三个层级方法的运用。这些做法都会导致评估结论的偏差甚至是完全错误的。

②缺乏对柯氏模型的各级方法的正确运用。目前国内企业运用柯氏模型进行培训效果评估仍处于尝试和摸索阶段,尚未形成成熟的与行业或企业特点相匹配的个性化适用模式。由于缺乏对反应级、学习级、行为级和结果级各方法的正确理解,也缺乏结合企业自身实际情况的因地制宜,因此在运用该模型的过程中难免出现书本化、教条化、脱离企业实际的状况,难以达到培训效果评估的目的并影响绩效的改进,更难以成为企业制定正确的未来培训计划的可靠依据。

③缺乏对实际工作中培训效果的跟踪和改进措施。在培训效果评估过程中,企业更注重书面的评价和数据,而忽视了对行为和结果改善的跟踪。对于训后学员行为的比较与改变的评价确实是较为困难的工作,不仅是因为行为本身受到其它

多方面因素的影响而难以准确量化,还因为它需要持续的对行为进行观察和分析,同时它还需要在实践中为学员提供有助于改善其行为结果的辅导。对于行为和结果的跟踪,终其目的在于提升受训学员和企业的绩效水平并予以准确的反映,然而目前国内的许多企业却难以将培训效果评估真正地进行到底。

三、如何正确使用柯氏四级评估建议

鉴于柯氏模型在国内获得广泛的应用,如何能够使其运用得更为有效,如何有助于企业提升培训效果、提升员工个人绩效、提升企业竞争力等问题已引起培训领域和企业的高度重视。为了使柯氏模型的运用得更有效,本文提出以下建议。

在详细论述各级方法的运用建议之前,首先应当建立起运用柯氏模型进行评估的系统观念,即从第一级反应评估着手,按照学习、行为和结果评估的顺序一级级地执行下去;每一级的评估都是重要的、不可或缺的以及具有其独特性的,应避免忽略、跃过某一级或某几级评估的不彻底的做法。此外,为了更有效地进行系统的整体的培训效果的评估,应当有效进行每一级的评估。以下将就如何改进各级评估的效果提出建议。

1、培训效果评估的第一级:反应评估

对培训反应的评估实际上相当于对顾客满意度的评估。为了使培训取得预期的成效,首要的就是应使学员对培训产生积极的反应。“反应”不仅与学习动力密切相关,同时也会间接地影响到其他(包括潜在的)学员的反应。反应评估是培训效果的整体评估关键的第一步,以下就本级方法的运用提出四点建议:

①企业应明确所需的信息并进行分类排列,尽可能地量化学员反应;

②应鼓励学员即时地、真诚地进行训后意见反馈,因为学员的培训反应恰恰是其学习兴趣、侧重点和动机的体现。为了获得最大多数的反馈,可以采用不署名的方式。此外,力求在训后调查问卷中应用开放式的问题,要求参训学员做出详

细的书面回答,以充分地了解学员的观点,正是因为学员的培训反应往往会对企业管理层某些决策造成影响。

③训后培训管理部门应就培训反应的评估结果与相关人员和部门进行沟通,包括参训人员及其直接领导和下属,以及培训机构和培训师;

④根据培训反应的评估情况,进一步通过修正来建立和完善适用于本企业的评估标准;根据企业既定的培训效果评估标准对单项培训反应进行衡量评估,并决定是否需保持或采取相应措施改进。

2、培训效果评估的第二级:学习评估

如果说培训的主要内容是知识、技能和态度的话,那么可以认为,衡量培训学习应主要采用三个标准,即:学员学到了哪些知识?学员掌握或提升了哪些技能?学员在哪些态度上发生了转变?

对所学习的内容进行衡量是极其重要的环节,因为只有当上述三个标准中的全部或部分地得以实现的时候,才能说学员积极的反应产生了有效的学习进而使得行为发生了转变。然而还有一点同样非常重要的是,当学员的行为没有发生转变时,是否就能够判断“学员没有掌握相应的学习内容”呢?是否还可能存在另外一种情况,即学员面临的环境可能并不提倡甚至竭力反对其将学习成果应用到实践中,而导致了学员的行为未发生转变呢?因此,为了提高学习评估该层级的效果以及提高培训评估的整体效果,以下将就企业如何有效进行学习评估提出建议:

①企业条件允许的话,可以考虑对某些重要的培训进行学习评估时利用对照组方法进行学习效果的比较和分析。对照组是根据一定的原则将参训学员进行分组,同时分别进行学习,而后对学习效果进行对比。这种方法在培训过程中和结束

后都能够使用,但应根据企业的需要事先确定分组原则、人员构成、使用方法和衡量标准,并严格执行和仔细比较结果。

②培训前先对学员进行一次测试评估,在培训结束后再次对该批学员进行知识、技能的测试和态度的评估。学员培训前后的测试评估结果的差异往往能够较为准确地反映培训学习本身所产生的作用。通过这种对比,企业能够了解到特定培训的作用和学员的转变程度,而学员也可以发现自身的转变和潜力所在。

③对于学习评估的方式企业应考虑三个方面的因素。一是确保所有的参训学员都能参加到测试和评估中来以获得全面充分的信息;二是通过笔试对学员学习的知识和技能进行测试,并且通过绩效考核来衡量学员的技能;三是对于学员态度

的评估需要通过其工作中相关的人员,如其直接主管领导或下属人员等对其进行观察或使用360度评估方法。当然,对态度的评估成本是相当高的且难以准确量化。

④在综合上述的评估结果,企业能够清楚地认识到现状如何、是否有可能进行改变以及应当采取何种恰当的措施。

3、培训效果评估的第三、四级:行为评估与结果评估

正如Reeves and Hedberg (2003)所指出的不应将行为从结果中完全地剥离出来一样,事实上二者之间的关系的确是难以割裂的既有区别又有联系的。

行为评估的目的在于明确学员训后在工作行为上是否或发生了怎样的转变,它较反应和学习的评估则更为复杂;而结果评估在整个评估程序中是最重要、最困难的环节,它是对培训的最终结果进行评估。不难发现,在一定程度上体现转变的行为本身就是最终的结果,区别在于使用的衡量标准和方式有所不同。因此,在此将行为与结果评估合并考虑提出改善建议:

①如同在学习评估阶段的建议一样,在行为和结果的评估阶段企业应尽可能地使用对照组的方法,可以获得更有说服力的对比结果;需要注意的是,应根据企业评估标准和项目调查的要求,对所有参训人员或选择部分人员作为调查样本进行评估。

②对行为和结果的评估都要留出充足时间以促使行为转变和结果的实现。我们知道,培训反应和学习的评估都可以在训后立即进行,而对于行为和结果的评估则需要考虑何时评估、多久评估一次、如何评估三个重要因素,企业对于“通过培训究竟实现了怎样的最终结果”这一问题的回答应充分考虑时间因素。

③在培训项目前后都要对行为进行对比评估确定是否发生转变,而结果的对比评估则体现在各项指标的变化上。鉴于行为的转变和指标变化都需经过一段时间之后才能被观察到和衡量,因此建议企业应在适当的时间范围内进行多次的评估

以确保获取相对客观的数据从而准确地反映培训效果。

④应为“培训评估结果相关者”提供其所需要和关注的结果。所谓“培训评估结果相关者”就是企业内部的培训管理人员、受训学员及管理人员对培训效果的结果最为关注。

其一,对于培训管理人员而言,获得必要的培训反馈意见是正确评价培训项目质量和效果的基本手段,因为它关系到选择培训和进行培训的根本目的;同时也是合理规划企业整体培训和提高培训效果的途径。

其二,参训 学员有必要及时获得反馈信息,目的在于了解其培训效果是否达到预期要求, 更清楚地认识自己在知识、技能和态度方面的优点与不足, 并在未来工作中有意识地发扬和改进。

其三,管理人员包括受训学员的直接主管人员和企业高层管理层人员。直接主管有条件直接观察和考核学员的行为改变和绩效水平,了解培训效果的同时更清楚学员还需要哪些方面的培训来、提升哪些方面的知识技能,使得下阶段的培训工

作更有针对性和侧重。对于企业的高层管理人员而言,培训效果评估的结果就是判断是否应继续开展某类/项培训、当前培训计划是否有效符合企业战略人力资源规划,以及决定是否应更多地投入等问题的重要依据。综上所述,及时、准确地向“培训评估结果相关者”进行反馈和沟通是企业培训管理的重要任务和提高培训效果的途径。

其四,考核评估成本与收益应成为企业管理者最为关注的问题。培训效果评估成本/收益有别与培训项目成本/收益,此处考虑的是实施培训效果评估这项任务的成本和收益。企业在运用柯氏四级评估方法的过程中会发现,随着方法级别的提高成本也逐渐递增,主要表现在:评估工作越来越复杂,评估涉及或投入的人员不断增加,评估时间跨度越来越大,以及投入的财务支持越来越多。因此,应注意成本/收益的结果,有利于企业对培训投入的财务预算和控制,使企业投入效益最大化。

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如何正确使用柯氏四级评估图1

柯氏四级评估,包括课程本身、学员参与、学习结果、行为改变四个层次。柯氏四级评估可以选择与培训管理、员工能力发展进行。

课程本身主要强调前期培训需求分析、培训讲师评估与选择、培训课程与形式确定。这个属于培训的前期准备工作,也符合培训4-3-3原则,培训前期的调研应该占用培训计划的40%的比重;

学员参与主要强调是培训过程中学员参与状态,这里涉及培训讲师本身的水平,培训课程和形式的选择,这两个部分是上一个步骤决策的。学员学习状态主要看学员参与意识和投入状态。是评估培训对象的学习特征。

学习结果顾名思义,是指评估学员的学习结果,可以有很多形式的考试-知识、项目展示-能力、业绩-行为改变,学习结果评估方式取决于培训的内容和形式,以及培训目标。但应该符合KSA/3E(知识培训、技能训练、能力提升/理论授课、操作技能、能力拓展)组合的方式。

行为改变强调的是培训活动结束后,员工如何将培训的内容运用到工作实践中,运用新的知识和技能去改善和优化先有的工作,进而体现在员工工作行为和工作意识的改善。这个部分可以与人才发展和管理结合。

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